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岗位的划分与科学管理 宋守文《经营管理者》2012年12月(上)  

2011-03-05 16:00:49|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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岗位粗细程度的确定, 随各部门的性质和劳动分工的需要而定, 划分过细, 会增加定员,反之会影响生产。一般要求能体现劳动分工的要求, 又能促进全面发展为原则。

 


岗位的划分与科学管理

宋守文

 

岗位, 是企业组织的基础单元。它是在一定劳动条件下,有一定劳动场所或一定劳动领域,按照一定技术要求或操作规范,相对独立的劳动内容的职务划分。

岗位管理,是企业的基础管理工程,是企业现场管理的核心。岗位管理的核心。不断提高岗位的劳动效率和有效劳动时间,促进企业良性发展。

岗位划分不宜过细

探讨岗位管理的目的,是化解过去由于分工过细、分割管理而产生的组织病毒, 缓解过细分工与市场经济的矛盾,以及减少相互防范攻击的内耗与摩擦,进一步提高员工对工作的满意程度,发挥分工之间的互动所产生的整体责任感。

对于企业或组织来讲,如果岗位划分过细,则容易产生以下弊端:

一是 岗位划分过细,会使得一个工作流程被肢解成许多零碎的片段,每个部门每个岗位每个人,只对整个系统中的一个局部负责,注长了对部门对领导负责的思想,而忘却了应对整个系统对顾客负责。

二是岗位划分过细, 责任划分过清, 岗位的内涵势必越来越小, 活动空间限制过窄, 该一个岗位干的事硬分成两个岗位干,该在一起干的硬分成两个地方干,该一个人干的硬分成几个人干,往往是一个人干几个人看, 工作中会经常出现岗位之间衔接不好, 空档大, 因而忙闲不均, 从劳动组织上限制了员工劳动时间的充分利用和潜能的发挥, 影响了劳动生产率的提高。

三是 由于只从事"片段"工作,各个 "片段" 完成后,组合、协调"片段"的工作由谁来干?当然是监督人员、管理人员、技术人员、经理、总裁等,这就为增加大量管理人员提供了温床,因而,不得不建立起庞大的组织机构,管理人员迅速搬进了新的办公室,而操作人员逐步下降,企业为此付出了高昂的代价。

四是 跨部门的组装协调工作流程十分复杂,信息反馈迟钝,无法灵活应变市场的骤变,难免有拖拉、扯皮、错位、损失的事情发生。

岗位划分的方法及原则:

岗位划分,可分为管理岗位、操作岗位、外协岗位,又分为单体岗位、群体岗位和系列岗位。单体岗位, 是指工作范围相对独立, 工作特点有较强个性的岗位;群体岗位, 是指工作范围独立的机构, 或相对独立的工作部门, 或以某一业务系统为对象的由多个单体岗位组成的岗位群体;系列岗位, 是指工作性质、工作特点、专业要求基本相同, 分管的工作内容随所在的部门而异, 但有较强可比性的岗位。

岗位划分的的方法:

(1) 按工艺过程的阶段性划分岗位,保持工艺阶段在操作上的完整性。如生产能力3~18万吨/年高压聚乙烯生产装置的岗位划分,是按压缩→聚合→造粒→风送掺合→包装的工艺阶段划分岗位的。

(2)按同类设备类别划分岗位。 如30万吨/年乙烯裂解装置岗位,按裂解炉、急冷、压缩机、氢压机等按看管设备的类型划分。

(3) 按生产的区域划岗位。如按冷区、热区、罐区等操作区域划分岗位。

岗位划分的原则:

(1) 实事求是。以设计岗位为基础,认真分析实际操作情况, 合理划分岗位, 保障生产工艺的联续性。

(2) 区别特性。根据技术上的同类性、工序上的阶段性、操作上的独立性、要素的类似性、动作的普遍性、变化的规律性、工作的复杂性、作业的安全性等划分岗位。

(3) 注重发展。在信息时代,电脑的采用,大大扩展了人们的脑能,从而缓解了管理工作复杂性与管理能力局限性的矛盾,出现了打破原有管理框架的契机,导致了管理方式和岗位分工的一场革命。

(4) 强调多能。多能,要强调"先事后人,先乘后减"的原则。先事后人,就是坚持因事设岗,提倡一专多能, 一人能干的事不设两个岗位,凡属同一岗位的工作内容, 由于分工过细而出现的多岗位,在工作时间上不发生矛盾而又细分的岗位,性质相同重复设置的岗位等,都应予合并简化。某一岗位的工作量少, 可以兼其它工作,实行大工种、区域工制度。先乘后减,在胜任本员工作的前提下, 注重多岗位技能的培训, 包括上岗培训、转岗培训、岗位适应培训、岗位提高培训,然后考核、并岗,培养一主几从、一专多能、一人多岗、操检合一的复合型人才, 达到技能相乘,人员精减的目的。

实现 “多面手”的有效方法是培训和“少人化”。实现“少人化”的方法是根据生产量的变动,弹性的增减用人数量,并与工资总额挂钩,即可促进生产率的提高,又可激励工作人员逐渐成为具有多种技能的“多面手”。但是,由于人的智慧、技术培训、技术操作规程等限制,再加上一专多能并不是无限的, "多"了反而不精,一般从属工种控制在1~3门为宜。不能喧宾夺主,而挤兑和淹没‘专’,导致‘多’而‘平’。

(5) 粗细适当。岗位粗细程度的确定, 随各部门的性质和劳动分工的需要而定, 划分过细, 会增加定员,反之会影响生产。一般要求能体现劳动分工的要求, 又能促进全面发展为原则。

(6) 名称文雅。岗位名称的确定,做到既要简明、确切又要通俗、文雅。

人员配置及管理

岗位管理的核心,是要求企业人事管理制度要从过去的 "身份管理"逐步转变为"岗位管理", 就是要科学的设岗,员工凭技能持证受聘上岗。无论是生产作业岗位、行政管理岗位,还是职能管理岗位,都要竞争、淘汰、待岗、下岗,不能一岗定终身。

岗位管理的核心:

(1) 在生产作业岗位上,应注重培养多面手,提倡一专多能, 打破工种界线,实行大工种或区域工制度。 注重多工种技能的培训,以求达到一主几从(一般控制在1~3门为宜)、操作与检修合一(生产操作工人兼做检维修工作)的综合技术能力, 不仅使自己在市场择业中利于不败之地,也使企业实现以素质的提高带动效率的提高。

(2) 在行政管理岗位上,无论是经理还是厂长,都应是一专多能的通才,企业家的能力不仅表现在熟知生产技术上, 更重要的是表现在管人上。 中层领导应立足本职,精通本专业技能,略通其它专业技能,兼管多专业管理工作,并注重岗位上的扩大和工作内容多样化;班组长应发挥成员的潜力,让班员分别兼管“八大员”工作, 不仅使工人具有完成本员工作的能力,同时还具有从事其它几项工作的能力。

(3) 在职能管理岗位上,传统的按照专业分工所形成的专业职能部门,将转向跨职能的整合。因而,企业的组织结构应向矩阵型组织结构转变;工作任务单一的职能部门应向综合工作转变,职能部门应向跨职能整合部门转变;扩大职能岗位的工作范围,培养一职多能管理。

人员的配备原则:

(1) 用其所长。岗位标准与上岗人员的专业特长、技术等级、熟练程度等相适应,例如爱心细致的工作安排女性,重体力劳动安排男性,好动者宜做推销、巡回操作强的岗位,好静者适做固定性岗位,重点岗位则挑选精英。

(2) 负荷相宜。工作时间相对充裕,工作任务相对饱满,体力消耗相对适应。

(3) 明确责任。做到任务明,责任清,考核严。

(4) 相对稳定。岗位不是不能动,而是要避免频繁调动,以利熟练率的提高。

影响岗位人员配备主要因素:

(1) 人员素质,它包括文化程度、身体状况、操作技能、技术知识等, 直接影响到岗位功能的发挥。如果工人素质较高,就可适当合并岗位或兼岗操作, 相反则需要把一个岗位分解为两个或两个以上的岗位。

(2) 设备状况, 一是反映在设备的优劣状况上,二是反映在设备的集散程度上。

(3) 工艺水平,工艺技术复杂程度不同, 人员的配备也不同。

(4) 劳动组织,轮班形式、轮班班次等。

责任与权力形成相等的两条平行线,说明有多大的责任就应给予多大的权力,

责大权小或权大责小,都不是有效的岗位组织方法。

第岗位组织方法的五种形态:

一种形态,责、权相等原则,责,是责任;权,是权力,责任与权力形成相等的两条平行线,说明有多大的责任就应给予多大的权力,责大权小或权大责小,都不是有效的岗位组织方法。

第二种形态,岗、责、权相等的岗位责任制,三者形成互相制约的等边三角形。

第三种形态,岗、责、权、利相等的岗位经济责任制,利,即利益,其权是担责的条件,其利是尽责的动力,它是经济责任制在企业内部深入发展到"纵向到底,横向到边"的具体表现。

第四种形态,岗、责、权、利、能相等的岗位技能工资制。五者形成等边五边形,能,是能力,什么样的岗位选配什么样的人,岗位与能力对号入座,在对号中实行岗位技能工资制。

第五种形态,岗、责、权、利、能、绩相等的岗位岗位组织方法,六者形成等边六边形,绩,就是绩效、效益和有效益的效率,市场经济只认功劳而不认苦劳。

岗位系数的应用:

岗位系数,是工作岗位的评价指标, 它是根据各个工作岗位所具有的不同特性而划分的不同差别系数。岗位系数法的基本特征,是充分利用岗位各要素的评价成果,应用多种数学方法来制定定额的方法。它的优点是科学合理、准确可靠,难点是权数的确定困难。它的作用是为制定劳动定额、确定劳动定员、计算能力工时、优化配置劳动力、组织择优上岗、编制技术培训计划和实现经济责任制,克服平均主义,实行按劳分配,合理分配奖金和制定岗位工资等提供了科学准确的预测基础。

岗位系数法的制定流程为:合理划分岗位→确定岗位要素→确定要素权数→计算岗位系数→制定修改定额→实施、总结、存档。

利用岗位系数制定定额的方法,包括评定系数法、综合评判法、抽样评定法、等量换算法、岗位系数法、岗位功能法、工时评判法、工作评判法。

岗位的激励方法:

一是建立岗位责任制,具体落实各项职责范围、工作任务、质量标准和相应的工作程序权限、技术手段,必要的组织、工艺纪律,以及严格的考核办法,包括上岗前的考核,以利选拔最合适的上岗人员,岗位工作考核,确定在岗的业绩,岗位综合考核,以利保持各项活动的正常运转,保证目标的实现。

二是拓宽岗位成才的道路, 提供发挥才能机会,在开展岗位达标的基础上,开展多岗位兼管,多设备看管,技术比武, 操作能手竞赛,以及延长流水线上的工作周期等活动的基础上, 选拔工人技师, 培养岗位名星等行家里手。

三是激励岗位成才, 稳定一线, 鼓励冒尖, 倡导爱岗敬业,练兵比武, 开展岗位达标活动, 设立岗位成才优胜奖, 颁发多少年以上的倒班荣誉证书、护龄证书、教龄证书等,为岗位成才创造条件和提供竞技舞台。

四是下放责权,论功行尝。上级主管在适宜时, 大胆将自己的责权授给下级, 让员工担负部分上级的责权,扩大员工的工作责任、工作权限、工作方法和信息沟通的方式等责权范围, 在扩大工作职能的同时, 力求做到有责有权、功过有归。逐步形成 "岗上有压力,培训有动力,上岗靠实力" 的岗位竞争机制,以利提高在岗员工的积极性和员工整体素质的提高。

 

邮编:414000  地点:湖南岳阳长炼小区望云10-401  作者:宋守文

电话:0730-8827783  QQ:731945873  邮箱:songshouwen123@163.com

博客:宋守文的博客         图书馆:宋守文的个人图书馆

在《劳动效率研究》杂志2000年第2期发表

在《经营管理者》2012年12月(上)发表

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